Een frisse wind in het bedrijf

Van ‘Mijn bedrijf’ naar ‘Ons bedrijf’

Een zakenpartner toelaten tot je bedrijf betekent meer dan aandelen delen. Het vraagt een mentale verschuiving van “dit is mijn bedrijf” naar “dit is ons bedrijf”. Dat raakt aan je identiteit als DGA, wie waarover gaat, wie erbij hoort en hoe je jezelf ziet. Voor de nieuwe partner is instappen ook niet eenvoudig. Die komt terecht in bestaande relaties, ongeschreven regels en sterke loyaliteiten. Dat kan voelen alsof je welkom bent, maar tegelijk niet volledig vrij bent om je rol op te nemen.
Zonder helderheid over aannames vanuit dit diepere niveau ontstaat er snel frustratie — ook als iedereen goede bedoelingen heeft.

Wat vaak misloopt als een partner instapt

Als een samenwerking vooral juridisch wordt geregeld, zie je na verloop van tijd vaak hetzelfde patroon. De oud ondernemer houdt onbewust de eindbeslissing. De nieuwe zakenpartner voelt dat aan en durft zijn of haar rol niet volledig te nemen. Beslissingen gaan trager dan voorheen. Het team blijft zich richten op de oud eigenaar en gaat langs de nieuwe zakenpartner heen. Uit fatsoen blijven de spanningen netjes en vaak onuitgesproken. Op papier is er een samenwerking. In de praktijk nog niet. En dat gaat frustreren.

Vijf belangrijke principes in een samenwerking

1. De toekomst belangrijker maken

Om samen te gaan ondernemen is het belangrijk om de toekomst belangrijker te maken dan het verleden. Is er werkelijk ruimte voor het nieuwe potentieel dat binnen wandelt? Het herhalen van de oude succesformule van de vorige generatie gaat niet werken. Het is tijd voor nieuw elan. Dingen gaan vanaf nu anders. Zolang het maar binnen de kernwaarden van het familie DNA blijft passen. En daar moet iedereen even aan wennen. 

2. Erbij horen

Een nieuwe zakenpartner moet echt gezien worden als onderdeel van het bedrijf, niet als extra hulp. Tegelijk moet ook erkenning blijven bestaan voor wat de DGA / oud-ondernemer heeft opgebouwd. Als één van beide zich niet gezien voelt, ontstaat er weerstand. En: dit proces kost tijd. 
Word je zakenpartner in het het bedrijf van je ouders? Dan kan dit conflicteren met de ongeschreven regels die je als familie hebt. Het is een natuurlijke beweging om als twintiger losser van je ouders te komen en dat zij je aanmoedigen in alles wat je doet. Dat conflicteert met de ongeschreven regels van samenwerken. Wat gaat dan wanneer voor?

3. Volgorde en positie

De DGA / oud ondernemer was er eerst, en dat verdient respect. Maar het leiderschap van vandaag moet passen bij de huidige situatie. Als de DGA / oud ondernemer voor de nieuwe partner blijft staan, kan de partner zijn plek nooit volledig innemen.
Zijn het je kinderen die in de zaak komen? Dan moet je je realiseren dat je als ouders extra je best moet doen om het aan hen te laten. Anders word je maar zo een pittige papa of moederende mama die voor de voeten blijft lopen.
En soms voelt het nog te veel en te zwaar voor je als nieuwe zakenpartner. Misschien ben je dan te vroeg ingestapt. Wanneer je het stuur niet mee oppakt, laat je je terugzakken tot het uitvoerende werk. Dat is niet (meer) je plek.

4. Balans in geven en nemen

Een samenwerking gaat niet alleen over geld. Het gaat ook over invloed, verantwoordelijkheid en waardering. Is er ruimte voor ieders potentieel? Of geeft iemand te veel, zodat er geen plek is voor de ander? Als die balans niet klopt, ontstaan er frustraties of trekt iemand zich terug.

5. Een fase afsluiten

De fase van het solo-ondernemen moet bewust worden afgerond. Gebeurt dat niet, dan blijft de oud ondernemer automatisch alles naar zich toe trekken.

Praktijkvoorbeeld: de partner die niet kon doorpakken

Een DGA haalde een strategische partner binnen om het bedrijf te laten groeien en het leiderschap te versterken. Alles leek logisch: ervaring, netwerk en kapitaal.

Na een enthousiaste start liep het al een tijdje stroef. De nieuwe partner voelde zich afgeremd. De DGA had het gevoel dat de nieuwe partner het bedrijf nog niet echt snapte. Het team raakte gefrustreerd en bleef beslissingen vooral afstemmen op de DGA.
Toen we het bedrijf systemisch in kaart brachten, werd het duidelijk. De DGA stond nog steeds centraal als belangrijkste aanspreekpunt en nam eenzijdige beslissingen. De partner voelde dit en hield zich — onbewust — in. Hij wachtte op ruimte die nooit expliciet werd gegeven.

Pas toen de DGA erkende dat de fase van alleen-leiderschap voorbij was en de partner bewust naast zich plaatste, kwam er beweging. Rollen werden duidelijker, beslissingen liepen vlotter en het samenwerking begon te werken.

Familierelaties 

Zijn er familierelaties? Dan doet er nog een extra dynamiek mee. Die van de familie. Die kun je niet uitzetten. Wie zien vaak dat de nieuwe zakenpartners zo uit de schoolbanken komen en om fiscale redenen al in de zaak komen. Vaak hebben ze niet de ervaring die je nodig hebt om als volwaardig zakenpartner op te treden. Dat wordt gemerkt. Mensen blijven naar de ouders lopen, maar kijken wel met een scheef oog naar jou. Je moet je extra bewijzen. Je rol en positie is dan zoeken, dat werkt frustrerend. En voor je het weet reageer je dit af op de verkeerde personen.
Wat dan helpt is om te gaan werken met een in- en uitwerkprogramma. Dat geeft iedereen meer rust en duidelijkheid. Daarbij neem je in elke fase bewust een nieuwe rol in met elkaar.  Ook in de familie. Dat scheelt onderling gedoe. Lopen de frustraties toch weer op? Misschien zijn jullie dan wel toe aan de volgende fase in het opvolgingsproces en het herkaderen van jullie rollen en posities.

Vragen om bij stil te staan

Als je een zakenpartner toevoegt aan je bedrijf, stel jezelf dan deze vragen:

• Wat is het effect van het nieuwe elan op de onderneming?
• Heeft deze partner écht een plek in het bedrijf, los van het contract?
• Welke fase van het bedrijf moet worden afgesloten?
• Waar blijven oude gewoontes of loyaliteiten sterker dan nieuwe afspraken?
• Weet het team wie vandaag leiding geeft?
• Is de samenwerking tussen partners in de praktijk in balans?
• Waar lopen relaties van leiderschap - familie zijn en gezamenlijk eigenaar door elkaar?

Dit zijn geen verantwoordingsvragen. Het zijn vragen over bereidheid.
Bereidheid om werkelijk samen te ondernemen.

Waarom dit belangrijk is voor groei

Een samenwerking dat alleen op papier klopt, gaat schuren. Beslissingen duren langer. Teams raken in de war. Spanning blijft onder de oppervlakte en tast vertrouwen aan.
Als een nieuwe zakenpartner echt wordt geïntegreerd in het systeem, ontstaat er rust. Leiderschap wordt duidelijk, verantwoordelijkheid wordt gedeeld en het bedrijf groeit zonder extra chaos. Iedereen doet waar hij goed in is. Dan wordt een samenwerking een kracht, geen risico. 

Klaar voor een samenwerking die écht werkt?

Of je nu een ouder bent die met zijn kinderen wil gaan ondernemen, een DGA bent die een partner overweegt, een partner die instapt in een bestaand bedrijf, of een team dat de spanning van gedeeld eigenaarschap voelt — de kernvraag is dezelfde:

Zijn alle zakenpartners er klaar voor, niet alleen juridisch maar ook mentaal?

Meer weten

Wij helpen ondernemersfamilies en partners om verborgen patronen zichtbaar te maken, rollen te verduidelijken en samenwerkingen te bouwen die duurzame groei mogelijk maken. 
We helpen je je bedrijf te versterken — van binnenuit.

Bel gerust voor een kennismaking bij een kop koffie.
Neem contact met ons op.

Ben je zelf een adviseur van familiebedrijven?
Wil je ook de kneepjes van ons vak leren? Dan is misschien de Post HBO opleiding Systemische adviseren van familiebedrijven iets voor jou. 
Neem contact met ons op om te kijken of deze bij jou past.

Bron artikel: Wouter Gheysen