Generatiewisseling bij Sligro

Een gesprek met Abel Slippens over bedrijfsoverdracht

Bedrijfsovername is een proces van ver vooruitkijken. Tijdig overdragen aan de jonge generatie is belangrijk om een bedrijf bij de tijd te houden. Anders loopt de zaak vast. Abel Slippens van Sligro vertelt Movaeres over zijn visie op bedrijfsovername en de zoektocht naar een passende opvolger.

 

Abel Slippens Sligro ondernemer over familiebedrijf, leidinggeven, ondernemerschap en generaties


De handel zat er bij Abel Slippens al vroeg in. Van kinds af aan is hij opgegroeid met de bel van de kassa. Meewerken in de zaak was heel gewoon. Al vroeg is hij zo in het bedrijf van zijn ouders gestapt.

 

Jong en fris

Sligro hanteert een strikt leeftijdsbeleid als het gaat om opvolging: een directielid mag in principe niet ouder dan 60 zijn. Slippens vader heeft dat bewust in het directiereglement vastgelegd om het bedrijf jong en fris te houden. Abel Slippens: “Dat is een hele goede keuze geweest! De meest actieve periode van het ondernemerschap heb je tussen de 35 en 45, dan ga je er maximaal voor. Tot je 30ste leer je. Vanaf 50 ben je wijs geworden.
Ik vind het belangrijk dat de opvolger de dertig gepasseerd is. Dan weet je waar je voor gaat. Als jonge hond kun je namelijk de wijze man nog niet aan. Maar als de wijze man te lang blijft zitten, komt er geen verandering. Vader is groot geworden in de waarden en normen en heeft die verder uitgebouwd. De zoon denkt anders en dat moet ook. De maatschappij om hem heen denkt immers ook anders. Wanneer er te veel compromissen worden gesloten tussen de wijze man en jonge hond gaat het fout.
 

Familiestructuur onderbelicht

Met Sligro hebben we 70 bedrijven overgenomen, waarvan 60 familiebedrijven. De helft daarvan liep matig tot slecht, de andere helft had geen opvolger. Van de slecht lopende bedrijven paste de capaciteiten van de kinderen wel, maar de familiestructuur niet. Daar wordt veel te weinig aandacht aan besteed. Je ziet daar vaak onuitgesproken kwesties, onrealistische overnamesommen en veel onbenut potentieel van de jonge honden. Dan loopt het bedrijf ook niet.

Ik heb ook bedrijven overgenomen waar het slecht ging omdat de opvolger het niet aan kon om de eindverantwoordelijkheid van een familiebedrijf te dragen. Daarna bleken deze mensen als bedrijfsleider vaak alsnog prima uit de verf komen. Dat is toch een andere verantwoordelijkheid.

 

Juiste timing

Op mijn vijftigste verjaardag heb ik besloten om met 57 te stoppen. Daar moet je vroegtijdig op sturen, zodat je de directie jong en fris houdt en niet te veel wijsgeworden mannen bij elkaar hebt. Ik had mijn einddoel bepaald en moest dus op zoek naar een opvolger.

Ik kreeg veel negatieve reacties. Men vond het onverstandig dat ik zo vroegtijdig mijn vertrek aankondigde. Maar voor mij is dat wel de juiste beslissing geweest. Wie me eerder van de troon kan stoten is de beste opvolger! Het maakte juist heel erg helder wat iedereen te doen had en dat ze er moesten staan op 21 september 2008.

 

Externe zoektocht

Geen van mijn eigen vier kinderen had belangstelling om Sligro over te nemen. In veel ondernemersgezinnen zien de kinderen hoe pittig vader aan het werk is. Dat maakt niet altijd enthousiast.
We zijn extern gaan kijken naar een commercieel directeur. In mijn achterhoofd zocht ik daarbij iemand die ook een aantal taken van mij zou kunnen overnemen. In die zoektocht ben ik bij mijn jongste neef uitgekomen. Hij zat ook in de food, bij Unilever, kende de normen en waarden van onze familie en daarmee de normen en waarden van ons bedrijf.

 

Bijzondere verantwoordelijkheid

Ik heb hem gezegd: ‘Ik zie jou als mijn opvolger. Maar let op, dat is geen functie! Een opvolger is iemand die de eindverantwoor-delijkheid durft te nemen over ons beursgenoteerde familiebedrijf.’  Er zijn maar weinig mensen die snappen wat het is om die verantwoordelijkheid te dragen. Bij een werkgever kun je een keer vertrekken. Bij een familiebedrijf neem je verantwoordelijkheid voor een lange termijn op je. Je koers is naar de volgende generatie en dat geeft een andere insteek, iets authentieks. Goed rentmeesterschap heet dat. Iemand die niet in een familiebedrijf zit, realiseert zich niet hoeveel druk dat geeft.

 

Kernwaarden delen

Met Koen - mijn neef - deel ik een aantal normen en waarden vanuit de familie. We zijn een bedrijf van doen, van weinig afstand, van weinig bureaucratie. Zo zijn veel familiebedrijven. Ondernemerskinderen weten wat het is om 24/7 beschikbaar te zijn. Daarin ben je opgevoed. Zo is het. Wij nemen altijd de telefoon op. De juiste opvolger begrijpt deze familiebedrijf-gerelateerde culturele dingen. Begrijpt dat je er niet vanaf kunt en tegen de druk moet kunnen. Weet dat je ook bij de familieleden een aantal schippers aan wal hebt. Dat kon ik bij externen niet vinden.

Externen zijn veelal opgeleid in managementmodellen en bureaucratie. Dat werkt niet in familiebedrijven. We kijken op dezelfde manier naar bedrijfswaarden. Aandeelhouders interesseren ons niet op de eerste plaats. Klanten, medewerkers, leveranciers en de maatschappij zijn ook belangrijk. Je moet het ondernemerschap en aandeelhouderschap splitsen. Wat goed is voor het bedrijf hoeft op korte termijn niet altijd goed te zijn voor de aandeelhouders. Je maakt nette afspraken die je beperkt juridisch vastlegt.

 

Overleg en ruimte

De nieuwe generatie moet dingen op zijn eigen manier kunnen doen. Wie wil dat de dingen op dezelfde manier doorgaan, zoekt een kloon van zichzelf. Die bestaat niet. En een opvolger heeft tijd en geld nodig om te mogen experimenteren, om te mogen leren. Ook ik heb die ruimte gehad en fouten gemaakt. Daar moet financiële ruimte voor zijn in het bedrijf. Wanneer de familie het maximale kapitaal eruit wil halen, haal je de investeringsruimte uit het bedrijf en zet je het bedrijf voor een groot aantal jaren op slot. Ieder gezond bedrijf heeft steeds een buffer om te  experimenteren, te leren en fouten te maken.

 

Elk jaar de pijlstok erin

Koen en ik zijn er samen ingestapt en hebben de afspraken met de Raad van Commissarissen vastgelegd. We namen vijf jaar, totdat ik 55 was. Als het niet werkte, had ik dan nog 2 jaar om een andere opvolger te zoeken. We zijn van start gegaan met elk jaar één indringend gesprek: Zie jij het nog zitten? Zie ik het nog zitten? Elk jaar de pijlstok er in! Dat houdt het open naar elkaar.”

 


Op zijn 57ste heeft Abel Slippens het bedrijf overgedragen aan Koen.
Hij deelt graag een aantal visies met u op www.slippens.com.

 

Movaeres helpt bij de overdracht van familiebedrijven, vooral waar het bedrijfscultuur en familiewaarden betreft.

Lees meer over de mogelijkheden!

 

Om dit artikel te printen of door te sturen kun je hier de pdf downloaden.