Ondernemen met je familie: Hoe doe je dat?

Familiebedrijven zijn krachtig. De focus is op de lange termijn en familieleden hebben onderling aan een half woord genoeg. Maar de onderlinge relaties en gebeurtenissen in de familie en het bedrijf beïnvloeden elkaar. Vaak is dat zo vanzelfsprekend dat je het niet meer ziet. Als je deze 'onderstromen' zichtbaar kunt maken, heb je meer invloed op het succes van je bedrijf. En is het bovendien makkelijker je familierelaties goed te houden!

 

Door Marlies Bosker en Erna Harthoorn, oktober 2015

 

familiebedrijf, generatie, groei, ondernemen

 

Ondernemerskinderen zijn opgegroeid met de doelstellingen en kernwaarden van het bedrijf. Zij weten dat de koers van het bedrijf vóór je eigen doelen gaat. En ze weten wat het is om 24/7 beschikbaar te zijn. Ze kennen de drive en de sociale wetten die het bedrijf groot hebben gemaakt. Die zijn vanzelfsprekend. Zulke vanzelfsprekendheden bepalen zowel het succes als de stagnatie van een onderneming. Toch zien we hierover weinig terug in de businessmodellen, familiestatuten of overnameplannen.
 

Een half woord

De vele vanzelfsprekendheden vormen de kracht van een familiebedrijf. Je hebt aan een half woord genoeg. In de vele veranderingen in familie, bedrijf en markt kun je snel met elkaar schakelen. Echter, zodra vanzelfsprekendheden gaan botsen met jouw manier van kijken en denken, met jouw manier van doen, stagneert ook de kracht van het familiebedrijf. Je hebt een ander doel voor ogen, je hebt andere verwachtingen van elkaar. Dan heb je aan een half woord niet meer genoeg.

 

 

Overdragen van het gedachtegoed naar volgende generatie, naar medewerkers, daar ben je altijd mee bezig. Je neemt ze mee om het gevoel met je bedrijf, met de markt te krijgen. Laten zien waar je het voor doet, welke mensen je voor gaat, welke mensen je niet voor gaat, in welke markt je zit. Dat zijn de verborgen vanzelfsprekendheden. Daarmee bouw je aan de continuïteit, dan gaat het ook door zonder jou. >> Frans de Rond, Livar

 

Bewustzijn

Wie zich bewust is van alle vanzelfsprekendheden binnen zijn onderneming, maakt andere keuzes. Hij weet eerder dingen die in de 'onderstroom' gebeuren, bespreekbaar te maken. Hij is zich bewust van hoe de verschillende relaties en gebeurtenissen in het bedrijf en privé elkaar kunnen beïnvloeden. Wanneer mag je wat van wie verwachten? Wat moet je overnemen? Wat mag je loslaten? Wie zijn eigen DNA kent en het bedrijfs-DNA kent, kan dat van anderen ook makkelijker herkennen. Dan kun je keuzes maken en elkaar versterken.

 

 

Verschillende brillen over ontwikkeling

Mensen, bedrijven, markten zijn voortdurend in ontwikkeling. Ieder kijkt vanuit zijn eigen perspectief. Wie de verschillen kan zien, kan de complexiteit van verandering ontrafelen. Dat voorkomt de nodige verwarring.

  • Er is een verschil in persoonlijkheid: ieder kijkt en leert op een andere manier, ieder heeft een eigen doel en bijdrage.
  • Er is verschil in visie over hoe je effectief samenwerkt en stuurt.
  • Er is een verschil in levensfase: jonge honden denken en acteren anders dan wijze mannen/vrouwen.

Dat geeft veel verschillende visies op zaken die vanuit jouw perspectief zo vanzelfsprekend lijken.

Wanneer je merkt dat jullie op verschillende sporen zitten, moet je terugschakelen en dingen bespreekbaar maken. Hoe zie jij de dingen? Hoe zie ik de dingen? Je tijdig bewust zijn van wat voor jou vanzelfsprekend is en dat bespreekbaar maken. Zo kom je samen weer op een lijn en dat zorgt er voor dat je samen de keus kunt maken.

 

Verwarring tussen systemen

Naast de verwarring over visies, is er ook de nodige verwarring tussen de verschillende rollen en posities.

In familiebedrijven spelen drie systemen door elkaar: familie – bedrijf – markt & maatschappij. In elk systeem heb je een ander doel en taak met elkaar. In elk systeem gelden andere ‘wetmatigheden’ die soms haaks op elkaar staan. En de gebeurtenissen in elk systeem hebben direct invloed op de andere systemen. Omdat het over dezelfde personen gaat, ontstaat hier snel verwarring in verwachtingen. Wie deze systemen met elkaar weet te verenigen, kan de kracht van familiebedrijven mobiliseren. Maar te vaak is er verstoring en ruis op de onderlinge verwachtingen.

 

Delen van verwachtingen

Samenwerken in een familiebedrijf begint met het bouwen van goede relaties en heldere communicatie over wat je van elkaar verwacht. Omdat je uit hetzelfde nest komt, heb je veel dezelfde waarden en normen. Het is zo vanzelfsprekend dat we ze niet meer kunnen zien, dat we het er niet over hebben. En dat is juist het gevaar.

  • Wat streef jij na? Wat is jouw doel en ambitie? Wat is het doel van de anderen en van het bedrijf?
  • Wat wil en kun jij bijdragen? Wat dragen anderen bij? Waar versterk je elkaar? Waar loop je elkaar voor de voeten?
  • Welke positie heb je of neem je in? En neem je die positie ook voluit? Waar ontstaat verwarring tussen je positie in het gezin en positie in het bedrijf?
  • Waarin zit jouw persoonlijke groei? En is daar ruimte voor? Kun jij doen wat je moet doen?

 

We voeren elk jaar een indringend gesprek met elkaar: Hoe kijk jij tegen zaken aan? Hoe kijk ik tegen zaken aan? Dat doen we met een buitenstaander. Die  hoort eerder de verschillen dan wijzelf. Dat houdt de communicatie open naar elkaar. Truus van de Berg, Boltha

 

Samen groeien

Je acteert in een voortdurend veranderende omgeving. De vele gebeurtenissen privé, in het bedrijf en in de markt vragen om een voortdurende bijstelling van doelen, taken en posities. Een keer per jaar een goed gesprek over 'waar we staan' en 'hoe eenieder in de wedstrijd zit', zorgt dat je samen kunt blijven groeien. Dat vraagt om een open communicatie naar elkaar, als compagnons en als ouder en kind. Het vraagt om te durven reflecteren met elkaar. En om de wil om elkaar te vinden en te versterken.

 

 

De onderstroom begrijpen

Het DNA van familiebedrijven wordt gevormd door een aantal sociaal-psychologische krachten die vaak niet expliciet zijn, maar die iedereen in het familiebedrijf begrijpt.  De waarden en normen zijn met de paplepen ingegoten en daardoor in de familie en in het bedrijf identiek en zo vanzelfsprekend. Relaties in privé, werk en markt lopen door elkaar. In elke positie bestaan andere verwachtingen van elkaar, zonder het te beseffen.

 

 

 

Het zijn de ‘onderstromen’ in het familiebedrijf die niet zichtbaar zijn, maar wel voelbaar.

Ze maken een bedrijf succesvol of veroorzaken juist het onderlinge gedoe.

 

 

De onderliggende theorie

Vanaf de oprichting is Movaeres betrokken bij de groei van ondernemerschap vanuit de menskant. Door de jarenlange ervaring en combinatie van bedrijfskunde, psychologie en gezond boerenverstand is het model van de negen groeidilemma’s van familiebedrijven ontstaan. Voor wie de onderstromen beter wil begrijpen volgt een stukje theorie.

 

 

Sociaal psychische krachten in familiebedrijven

In de onderstroom van een familiebedrijf spelen negen sociaal-psychologische krachten een rol. Samen bepalen zij het DNA van familiebedrijven. In het plaatje hieronder zie je hoe de systemen familie - bedrijf - markt op drie niveau's meespelen in het bedrijf. Zo krijg je negen 'krachten' die elkaar versterken of juist in conflict met elkaar zijn. Het is goed om deze negen krachten (soms ook groeidillema's genoemd) te kunnen onderscheiden.

 

Raamwerk van de negen sociaal-psychologische krachten  -  Groeidilemma's © Movaeres 2014

 

1. Eigen persoonlijkheid

Ieder brengt zijn eigen persoonlijkheid, zijn eigen kwaliteiten mee. Ieder heeft zijn eigen doelen en levert zijn eigen bijdrage. Wanneer die van elkaar worden gezien en gekend, is er wederzijds respect. Wanneer ze passen binnen de vanzelfsprekendheden, is er ruimte voor groei.

Familieleden worden niet aangenomen op hun talenten. Er wordt vaak plaats gemaakt voor familieleden die willen bijdragen. Wanneer wordt verwacht dat de opvolger, partner of nieuwe manager hetzelfde is als jij, zoek je een kloon die niet bestaat.

 

2. Samenwerking en verbinding

We leven na wat ons wordt voorgeleefd. Ieder mens neemt de cultuurpatronen van zijn eigen gezin over of keert zich er juist van af. Ieder is op zijn eigen manier loyaal. Ieder maakt op zijn eigen manier de verbinding in de samenwerking. Dat nemen we mee in ons werk. Het lastige in familiebedrijven is dat werkrelaties en privérelaties steeds door elkaar heenlopen.

 

3. Generatie dynamiek

De meest actieve periode van het ondernemerschap heb je tussen de 35 en 45 jaar. Dan ga je er maximaal voor. Leeftijdsbeleid is daarom nodig om een bedrijf in evenwicht te houden. Hoe draag je het gedachtengoed over aan je opvolger en aan je medewerkers? Wat moet worden voortgezet en wat mag anders gaan?

 

 

Om het bedrijf bij de tijd te houden is het van het belang tijdig over te dragen

aan de jongere generatie, anders loopt het bedrijf vast.

>> Abel Slippens, Sligro

 

4. Strategische koers

Ondernemerskinderen zijn opgegroeid in de doelstellingen en kernwaarden van het bedrijf. Zij weten dat de koers van het bedrijf vóór je eigen doelen gaat.  De bedrijfsdoelen zijn vanzelfsprekend. Iedere generatie heeft de taak om op zijn eigen manier vorm te geven aan de onderneming en zijn eigen koers te volgen in het perspectief van de markt. 
 

5. Leiderschap en teamsamenwerking

Leden van familiebedrijven kennen ook de verwarring tussen posities, taken en rollen die in het bedrijf anders liggen dan in de familie. Dat werkt door in het leiderschap en de teamsamenwerking in het bedrijf. De ene keer ben je de baas, dan ben je het kleine broertje. Vaak een bron van onderling gedoe. Naar elkaar toe maar ook naar de medewerkers.

 

6. Groeifase onderneming

Veel familiebedrijven zijn een bedrijf van doen, van weinig afstand, van weinig bureaucratie.  Bij de doorgroei komen externen binnen die denken vanuit managementmodellen. Dat werkt niet in een familiebedrijf. Ondernemers denken anders dan managers. Bij de fasen van groeien en snoeien nemen zij andere beslissingen.

 

 

Onze lat ligt steeds hoger, we gaan een nieuwe fase in: in de markt, in de

bedrijfsvoering, in ons ondernemerschap. Daar horen nieuwe stappen bij.

Dat geeft veranderingen in onze samenwerking intern en extern, in wie op

welke plek past, in hoe het nog beter kan.

>> Hans Vereijken, Tasty Tom

 

7. Bijdrage aan de klant

Wie werkt in een familiebedrijf, weet dat hij of zij voor de langetermijn-bijdrage gaat, niet voor het eigen belang. Het gaat om bijdragen aan klanten; bijdragen aan familie, personeel en hun gezinnen; bijdragen aan de regio of sector. Wie daarbij te lang vasthoudt aan hoe de bijdrage door vorige generaties werd geleverd, mist de aansluiting bij de markt. Bijdragen aan familiewaarden is dan belangrijker dan de klantwaarden.

 

8. Ketensamenwerking

Leden van familiebedrijven kennen hun positie in de markt en de wederzijdse afhankelijkheid  met andere partijen. Het gaat om elkaar wat gunnen. Ze werken vanuit een langetermijnsamenwerking waar het voortbestaan van de ketenrelaties belangrijker is dan de korte termijn winsten.

 

9. Duurzaamheid

Het klimaat waarin je onderneemt, wordt leefbaar gehouden voor de volgende generatie. Dat is vanzelfsprekend. Dat voorkomt uitputting: economisch, ecologisch en sociaal.  De bodem wordt vruchtbaar gehouden. Familieleden zijn vaak de aandeelhouders en buffers voor de extra arbeid. Zij kennen de cultuur en zijn sterk betrokken. Dat geeft geduldig kapitaal, een flexibele inzet en een vruchtbare leefomgeving. En  een evenwichtige balans in geven en nemen.

 

 

Op de agenda

De sociale overdracht in familiebedrijven krijgt steeds meer aandacht. We weten dat managementmodellen alléén niet genoeg zijn. De menselijk factor maakt het verschil in bedrijven, zeker in familiebedrijven. Om de sociale overdracht breder op de agenda te krijgen, moeten we ons er eerst bewust van zijn. Ondernemers weten dat, maar kunnen niet altijd de vinger leggen op wat er nu werkelijk aan de hand is. Waar zit nu de angel?

 

Rol van adviseurs

Adviseurs, accountants, banken, scholen en brancheorganisaties zijn er ieder op hun eigen manier mee bezig. Veel gaat nog via de weg van rationeel begrijpen. De onderstroom doorgronden vraagt echter om een andere manier van kijken. Adviseurs op de harde factoren zijn vooral denkers in stappenplannen. Coaches op de zachte factoren doorgronden te weinig van de bedrijfsvoering. Er zijn maar weinigen die kunnen pendelen tussen de harde, rationele kant en de zachte onderstroomkant.

 

Wat doet Movaeres?

Movaeres begeleidt ondernemers in het groeiproces en bij generatiewisseling. We versterken het leiderschap en de onderlinge samenwerking in familiebedrijven. Daarnaast leiden we diverse adviseurs en professionals op in het doorgronden van klantvraagstukken en versterken van ketenrelaties.

 

Meer weten

Neem contact met ons op. Bel ons 0486 422 322 of mail ons info@movaeres.nl.

 

 

Gerelateerde artikelen